Toute situation de changement en entreprise implique du stress, des frustrations, des craintes, etc. plus ou moins fortes selon les individus, l’importance, le rythme du changement et l’impact sur le travail.

Des réactions comportementales peuvent alors se manifester sous forme d’évitement, de déni, de colère, de procrastination, de désintérêt, etc. Ces réactions, couramment appelées « résistances », sont une lutte (active ou passive) à l’encontre de ce qui est en train de se passer.

Les ignorer ou tenter de les étouffer par un management autoritaire ou impassible est malheureusement le meilleur moyen de les renforcer. Pourquoi ? parce que derrière la résistance, se cache une charge émotionnelle dont l’énergie, parfois puissante, nourrit et renforce l’homéostasie du système ; et rares sont les entreprises qui disposent des compétences en interne pour savoir les gérer, d’où la peur d’y faire face.

Alors comment gérer les résistances pour que le changement se fasse en douceur ?

La gestion des résistances devrait toujours faire partie du processus de changement car elle conditionne en partie sa réussite ; et ce, d’autant plus, lorsque le changement impacte en profondeur la vie de l’entreprise.

Faire le deuil du passé pour faire émerger une nouvelle énergie

Marquer la fin d’un cycle est la première étape pour évacuer la nostalgie du passé et faire place à une nouvelle énergie collective.

Tout changement en entreprise implique un lâcher-prise de l’ancien et l’acceptation d’une perte (que ce soit le départ d’un dirigeant, la modification d’une équipe, une fusion, une perte identitaire, l’arrêt d’un produit phare, etc.). C’est pourquoi, avant de pouvoir envisager la situation différemment, l’acceptation du changement passe par un travail de deuil du passé.

Offrir la possibilité à un groupe de faire le bilan autour de ce qui a été appris, apprécié, de ce qui ne sera plus, des expériences vécues et des ressentis, etc. peut parfois suffire à acter, conscientiser et intégrer cette fin. (Attention toutefois à poser un cadre protecteur pour permettre aux individus de le faire sans crainte).

Les tensions et les inquiétudes s’atténuent ainsi progressivement par la reconnaissance, au niveau du collectif, de ce que vit chaque individu. Ces moments renforcent par là-même les liens entre les membres du groupe vers une meilleure coopération et implication de chacun dans la suite des opérations.

Redonner un sens commun à l’action pour avancer ensemble

La deuxième étape consiste à redonner du sens à l’action pour compenser les frustrations et les inquiétudes générées par le changement.

Redonner du sens à l’action, c’est impliquer les individus dans la création de ce nouvel avenir, aussi bien au niveau de sa signification que dans sa mise en œuvre sur le terrain. Il peut s’agir par exemple, de travailler en groupe autour de la raison d’être d’un projet, de la redéfinition des principes de management, des valeurs, de la co-élaboration de nouveaux modes de fonctionnement, etc.

L’objectif est d’aligner les perceptions pour fluidifier le mouvement dans le même sens, ce qui n’est possible que par une construction en commun de ce sens. C’est permettre à chacun de faire partie intégrante de l’histoire de l’entreprise et de son avenir.

A défaut de pouvoir contrôler le changement, il reste aux individus la liberté de s’accorder sur la manière de travailler ensemble pour se sentir à leur place dans ce nouveau contexte. C’est devenir ainsi un acteur de la mise en forme du changement pour ne plus (ou moins) le subir.

Conclusion

Plus le changement sera radical, rapide et vécu comme imposé, plus les résistances seront fortes.

Tenter de rationaliser le changement par des discours sur ses causes et sa finalité ne sera jamais suffisant pour permettre aux salariés de l’accepter. Il faut aussi prendre en compte la partie émotionnelle liée au processus de changement.

Accueillir les résistances et les considérer comme faisant partie du processus de changement est ainsi une façon de prendre soin des individus. C’est aussi une manière de protéger l’organisation, en désamorçant en amont, les comportements qui pourraient gangrener ultérieurement le bon déroulement de l’activité.

Magali Genieys – © 2022 Enata

(Pour aller plus loin : « Petits deuils en entreprise » de Jacques-Antoine Malarewicz, éditions Pearson Education)